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安踏从三线到一线-【新闻】

发布时间:2021-05-24 08:45:46 阅读: 来源:古典家具厂家

09月05日讯 2008年,安踏有 70%的产品在自己的工厂生产,但是2009年,这一数字陡然下降至约35%,晋江将只是安踏的制造基地,而安踏运营总部已于2008年搬到了更利于吸引设计、管理与品牌人才的厦门。

8月下旬的一天清晨,丁世忠穿着“菲乐”T恤走进他的办公室。6天前,安踏体育用品有限公司(02020.HK,下简称:安踏)刚刚发布了对“菲乐”中国区代理权进行收购的公告。丁正处于即将获得这一意大利高档运动时尚品牌的自豪中。

2008年,安踏在整个中国市场卖出了2600多万双鞋,3300多万件衣服。

在过去15年间,安踏已经在三四级市场布局了6300多家店铺。同时,作为中国最早的一批体育用品OEM工厂,安踏制造成本优势明显:在2008年,安踏的每件衣服平均批发价为人民币57元,鞋子也不过94元,这样的价格水准正是中国三四级市场的偏好。

但是,这种现状并不能令安踏踏实。

和竞争对手一样,安踏需要适应后奥运时代的新速度。与此同时,作为一家创业15年、2007年在港上市的晋江体育老大,安踏这两年面临的考验可能还比对手复杂得多:从制造型企业转向品牌型企业、从家族企业转向公众公司、从快速的规模增长转向有战略意图的持续增长、从二三线城市进军一线……这一切,既考验39岁的丁世忠率众升级的勇气与魄力,更考验他领导转型的智慧。

夺标

2008年春,丁世忠对中国奥委会(COC)市场开发部主任马继龙说,安踏希望成为2012年中国奥委会合作伙伴。竞标非常激烈,包括安踏在内,有6家公司入围,其中有阿迪达斯这样的跨国企业,也有李宁这样的往届赞助者。

直到今天,马继龙也不讳言他1999年刚接触安踏这个品牌时的不太好的感受,那时是安踏赞助全国城市运动会,安踏拿出的产品让他无法称许。

在丁看来,这是安踏提升品牌的一个快速通道,必须拿下。“我一直期望着,安踏哪天能够代表中国,站在一个品牌的制高点!”

丁世忠长着一张娃娃脸,但有股血性和冲劲。他16岁初中未毕业就涉足商场,最突出的特点是聪明、好学,善于“做大事、找亮点”。他率先在CCTV5打广告,为安踏打开了市场,后来众晋江品牌纷纷效仿,一度CCTV5被调侃为“晋江频道”。1999年,他大手笔地与乒乓球前世界冠军孔令辉签约,再次把同行远远抛在身后。现在,他迫切地需要安踏在品牌形象上也能像李宁那样“一飞冲天”。

“丁世忠非常执着。”这是在安踏竞标COC合作伙伴过程中马继龙对丁世忠的印象。安踏团队找到各种机会,向体育总局领导讲述安踏未来的宏大目标与具体计划。“安踏在未来市场推广、参赛配合等方面下的功夫和所做的努力要比另外几家竞标公司付出的多得多。”马能感觉,安踏比它的对手更强烈地想要夺标。

9月10日那一天,离下午4点交标时间还有半小时,3点半,丁世忠在标书价格那一栏里填上了安踏团队此前测算出来的一个高位数。这个数字以及此前的努力帮助安踏最终得偿所愿,成为2009-2012年COC合作伙伴。此次合作涉及权益覆盖之广、年限之长、赞助金额之高,在中国体育行业是空前的。坊间传言,安踏为此报上了“天价”。马继龙对媒体的公开说法是,它不低于2008年奥运会TOP级的赞助门槛。

然而,签约COC后,安踏在产品设计、品牌文化方面的积淀不足很快体现出来。“一开始,我对他们提出的装备方案就一个字:‘否’。”马继龙说。被否的原因很多:面料太普通,颜色不明显……“我们东亚运动会服装被评估了3次才通过。”安踏副总裁张涛说。

升级

那一刻,丁世忠有着强烈的不满足。

2007年年底一天,下午5点半,他从外面开会回到公司。这时临下班还有半个多小时。丁突然决定先不进去,站在安踏公司门口,尽量以一个陌生人的眼光重新打量这个自己一手打造的鞋业王国。一会儿,员工三三两两地出来了,他观察着,继而失望。他觉得,大家的面貌、神情反映不出一家体育品牌公司应有的创意、充实和活力。“这更像一个制造公司,一间工厂,而不是一家市值200亿元港币的上市公司的样子!”

丁世忠加快了招聘“空降兵”的步伐。早在2007年上市前,丁世忠就试图聘请锐步前中国区总经理、有丰富国际品牌运营经验的郑捷。后者当时最大的顾虑是,外企经验与民营企业有可能产生摩擦。丁世忠用了整整一年,向郑捷谈安踏未来详细的规划和目标,谈企业文化建设,逐步让郑捷相信,安踏是一个有变革意愿与力度的企业。

2008年奥运会刚刚结束,9月,郑捷到位,安踏第一次有了一位执行副总裁。

郑捷上任后的第一件事,就是针对安踏过去的5年战略进行重新评估——3年前,科尔尼公司为安踏制定了5年战略计划,而现在安踏重新邀请了麦肯锡公司对未来两年的战略进行检讨、补充。

“这是一家公司从市场推动转变为战略推动的过程。”关键之道体育咨询公司总裁张庆说。另一位业内人士如此描述这一转变的重要性:“如果组织结构与企业产品的销售规模不相匹配,就很可能变成小马拉大车,这是很危险的。”

还有一个重大的转变正在安踏发生:2008年,安踏有70%的产品在自己的工厂生产,但是2009年,这一数字陡然下降至约35%,据丁世忠说,明年还会下降至30%。这几年来,安踏自有工厂的制造工人一直保持在1万人的状态,其产量比随安踏规模扩大自然下降;晋江将只是安踏的制造基地,而安踏运营总部已于2008年搬到了更利于吸引设计、管理与品牌人才的厦门。

丁世忠在考量一家品牌企业的资产配比问题。

你耐克与李宁公司以“重两头(设计与品牌)、轻制造”的“轻资产”模式而闻名,但是安踏并不打算如此彻底。在丁世忠看来,“制造”当下对安踏来说还有相当重要的意义:一家有制造能力的企业可以对供应商价格进行更精准的权衡与要求,此外还可以快速补单。“未来十年,中国制造还是中国轻工业竞争力很重要的构成部分。”丁世忠认为,即便要放弃,也是一个循序渐进的过程。“如果把耐克、阿迪等世界顶尖体育品牌的品牌段位看作100的话,安踏现在往上延伸到70了。”这是最近一年来对安踏贴身观察的马继龙的评价,“金融危机前,我跟丁世忠闲聊时,就觉得他在琢磨引进国际品牌来提升安踏了,这不,就收购了菲乐。”

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